조직이 파워게임을 잘 통제하고 억제한다면 정치가 사라지지 않을까? 세상이 좀 더 나아지지 않을까? 파워게임을 싫어하는 사람들은 그렇게 되기를 희망한다. 실제 몇몇 조직은 비즈니스에서 정치의 영향력을 줄이려고 시도한바 있다.

IBM의 루 게스트너는 ‘솔직한 발언’이라는 제도를 도입했다. 직원들에게 요점을 흐리며 돌려 말하지 않고 좀 더 직접적으로 의견을 제시하라고 요구했고 상사에 의해 일방적으로 주도되던 회의의 분위기도 바뀌었다.

또 다른 거대 기업인 제너럴 일렉트릭을 이끌던 CEO 잭 웰치는 아이디어를 내놓지 않는 직원들에게 강력한 조치를 취했다. 대부분의 회사에서 성공한 사람은 대개 멋진 아이디어를 언제 제안해야 하는지를 안다. 예를 들어 최고 임원진이 미팅에 참석한다거나, 조직 내 최고 임원들이 당신을 알아줄 가능성이 높을 때 아이디어를 공개하는 것이다. 그러나 웰치는 그런 방법을 용납하지 않있다. 제너럴 일렉트릭의 리더십 개발훈련파트를 책임지고 있는 스트븐 커는 “만약 당신이 잭 웰치에게 아이디어를 말하면 그는 그 아이디어를 얼마나 많은 사람과 공유했는가를 첫번째로 질문할 것이다. 누구에게도 이야기하지 않았다면 차라리 아이디어를 꺼내지 않는 게 더 낫다.”라고 말한다. 단순히 자신의 아이디어를 얼마나 많이 쏟아내는가 뿐만이 아니라 그것을 현실화시키기 이전에 얼마나 많은 사람들의 조언을 얻고 소통했는지가 해당 아이디어의 채택 여부를 판단하는 중요한 근거로 삼았다.

파워게임으로 인한 비기능적인 정치를 바로잡고 그 악영향을 감소시키려는 노력이 상당한 효과를 거둘 수는 있다. 그러나 결코 조직에서 정치게임을 완전히 제거할 수는 없다. 감소되거나 근절된 정치게임은 다른 무엇으로 대체된다. 이것이 인간의 본성이다. 파워게임이 명목상으로는 더 이상 조직의 전면에 등장하지 않을지라도 수면 밑에서는 계속 꿈틀거린다.

조직의 리더가 할 수 있는 최선의 방책은 정치 행위의 수준과 형태를 면밀하게 관찰하고 적절히 운영하는 것이다. 조직이 파워게임에 따른 정치활동을 관리하기 위해 긍정적인 조치를 취하더라도 당신은 여전히 정치적으로 무슨 일이 일어나는지 잘 알고 있어야 한다. 그리고 당신이 계속 남기를 원한다면 당신의 스타일을 조직에 맞게 바꿔야 한다. 조직이 돌아가는 원칙을 깊이있게 체화한 사람일수록 조직에 자기자신을 더욱 현명하게 조화시키는 것은 분명하다.



참고자료: 캐서린 K. 리어돈 著, “이너서클, 조직 내 파워게임의 법칙”