조직이 크건 작건, 조직의 대규모 변화를 위해서는 명료한 사고과정은 중요하다. 조직 내에 위기감을 불러일으킬 만한 정보를 찾아내는 데에도 사고 과정은 필수적이다. 그러나 변화를 성공시킨 여러 사례들을 살펴보면, 그 과정에 공통점이 존재함을 알 수 있다. 그것은 변화를 가로 막고 있는 사람들의 감정에 세심한 주의를 기울이고 있었다는 점이다.

일반적으로 변화를 주도하는 사람들은 부정적이거나 비관적인 감정을 최소화하기 위해 애쓴다. 뿐만 아니라 그들은 변화를 촉진하는 긍정적인 감정에 대해서도 각별히 신경을 쓰며, 이 감정을 강화시키고자 한다. 변화를 가로막는 감정들은 근심과 그릇된 자부심, 비관주의, 자만심, 냉소, 공포, 피곤, 불안, 걱정 등이다. 그와 반대로 신뢰와 신념, 낙관, 위기감, 현실적인 자부심, 열정, 희망, 열의 등은 변화를 촉진하는 긍정적인 감정들이다.

변화를 성공적으로 이끄는 리더의 경우에는 변화 프로세스에서 발생하는 문제와 해결안을 가능한 한 구체적으로 직원들에게 설명한다. 변화를 관리하는 역할을 담당하는 리더는 여러 가지 창의적이고 생생한 아이디어를 도출하기 위해 최선을 다한다. 조직 내 다른 사람들의 인식을 바꾸기 위해 주변 환경을 바꾸거나 새로운 구조로 새로운 업무 환경을 조성하거나 하는 일등이 그것이다.

그러나 보다 중요한 것은 무슨 방법을 동원하던지 간에, 그들의 목적은 하나 같이 사람들의 의식적이고 분석적인 측면을 넘어서서 감정에 까지도 영향을 미치고자 하는 점이다. 감정의 변화가 행동의 변화를 이끌고, 행동의 변화를 통해 사람들은 어려움을 극복하고 변화에 적극적으로 임할 수 있는 것이다. 초기에 변화의 필요성에 대해서 이의를 제기하던 냉소적인 사람들도 이 과정을 거치고 나면 더 나은 미래를 위해 자신들의 현재 상태를 변화시키는데 동의할 수 있게 된다.

이러한 패턴은 일정 부분 두뇌의 구조와 관련이 있다. 뇌에서 복잡한 분석을 다루는 부위는 진화과정 중 비교적 후반부에 발달했다고 한다. 뇌에서 더 큰 비율을 차지하는 오래된 부위는 감각의 정보를 곧바로 감정으로 바꾸게 되는데 이 감정이 행동을 야기하는 것이다. 불안정한 시대일수록 알려진 변수를 이용한 분석보다는 감정과 정서에 호소하는 것이 더 적절할 수 있는 이유가 그것이다.

‘보고-느끼고-변화한다’는 방식을 우리는 직감적으로 인지할 수 있다. 여러 차례에 걸쳐 그 방식을 관찰하고 경험했다. 물론 우리가 그 방식에만 의존하고 있다는 것은 아니다. 공식적인 장소에서 이 변화의 방식에 대해 논의하거나 언급하거나 가르치는 일은 거의 없을 것이지만 이제 조직의 변화를 원하는 사람들이 더 이상 도표나 수치로 분석적인 결과를 제시하는 것이 아닌 사람들의 감정과 정서에 보다 높은 우선순위를 부여할 필요성이 있음은 자명하다.