[자기계발] 디자인 퍼스트!… ‘미친 조직’에 미쳤다
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2006.09.10 18:39
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디자인 퍼스트!… ‘미친 조직’에 미쳤다
세계는 경영혁신 열풍 [上]
미국에선 모토로라·P&G 디자인에 승부수 실적 급상승
일본에선 스즈키‘창의 경영’ 부품 줄인 스쿠터 대박
▲ 스즈키의 50㏄스쿠터‘초이노리’
모터사이클 제작업체인 일본 스즈키는 지난 2003년 배기량 50㏄짜리 스쿠터 ‘초이노리’를 대당 5만9000엔(약 50만원)이란 파격적인 가격에 선보였다. 이 제품은 운전거리 10㎞미만의 자전거 이용자들을 끌어들이며 9개월 만에 5만5000대를 팔아치웠다. 중국의 저가공세에 맞서 배기량 ‘1㏄=1000엔’이란 목표를 내건 스즈키의 창의적 경영혁신 산물이었다.
스쿠터 뼈대에 엔진을 달아 놓고 필수불가결한 부품만 채워 나가는 방식으로, 부품 수를 기존의 30%로 감소시키고, 볼트·너트 사용도 절반으로 줄였다. 창의성을 강조한 글로벌 기업들의 움직임이 경영혁신운동의 주류로 떠오르고 있다. 이제 단순한 ‘지식경영’을 벗어나 ‘창의경영’을 하지 않으면 생존이 불가능해졌다는 판단 때문이다.
오는 14일 KMAC 주관으로 방한(訪韓)하는 세계적 경영석학 톰 피터스도 “디자이너를 CEO 옆자리에 앉혀라” “틀에 박힌 기획인사를 해고하고 괴짜를 고용하라” 는 창의적 경영혁신을 주창했다. 또 ‘스컹크(관료주의에서 벗어나 혁신을 도모하는 인습타파 주의자)’를 키우는 ‘미친 조직(창의력과 열정을 장려하는 조직)’이 돼야 한다고 강조하고 있다.
◆디자인을 강조한 P&G= 창의 경영의 선두주자는 P&G다. 최고경영자 레플리는 2000년 부임과 동시에 디자인 부서를 확장했다. 기존보다 디자인 인력을 4배나 증가시키고 ‘혁신체육관’과 ‘디자인 이사회’도 가동했다. 그 결과 포천지가 발표한 ‘2006년 세계에서 가장 존경받는 기업’ 순위에서 3위에 오름으로써 P&G의 저력을 보였다.
◆종신고용제와 성과보상제를 결합한 캐논= 일본식 종신고용 시스템을 그대로 두고 미국식 성과 보상제를 결합시킨 독특한 제도를 운영해 주목을 받고 있다. 캐논은 디지털 카메라를 일본에서 가장 먼저 개발했지만 1990년대까지만 해도 시장에서 잊혀진 기업이었다.
그러나 2000년대 들어서면서 몰라보게 실적이 달라지기 시작했다. 우선 액정디스플레이, 광디스크, PC사업을 정리하고 프린터와 카메라 반도체에 집중시켰다. 이 과정에서 디지털 카메라에 재도전, 성공을 거뒀다는 평가를 받았다.
◆창의성의 모토로라= 한때 휴대폰시장에서 노키아와 선두를 다투던 모토로라는 한국의 삼성, LG의 추격으로 3위 자리도 위태로운 때가 있었다. 한국 휴대폰이 중국의 고가 시장을 장악하며 승승장구하자 모토로라는 새로운 전략을 채택했다.
중저가 휴대폰을 중심으로 시장에 파고들면서 동시에 사용편의성을 염두에 둔 디자인으로 승부수를 던진 것이다. 작년엔 삼성과 차이를 벌리며 2위를 고수하더니 올 들어서는 20%를 넘어서 1위 노키아를 맹추격중이다. 미국 포천지는 “편리한 디자인과 함께 직원들의 창의성을 발현해준 팀워크에 있다”고 분석했다.
◆2위에서 1위로 올라선 펩시= 펩시가 코카콜라를 2005년 매출액과 순이익, 시가총액 등에서 모두 이긴 것은 혁신이론가 사이에선 일대 사건이었다. 펩시의 성공은 1970년대부터 ‘다음 세대의 선택’ 프로젝트를 대대적으로 펼친 것이 주효했다는 평가다.
청소년층을 타깃으로 삼아 마케팅을 벌인 것인데, 이들이 사회에 속속 진출하면서 펩시에 큰 힘이 됐다. 김영철 KMAC 전략·HR 그룹장은 “2위 기업이 자신의 시장 위치를 파악하고 적절히 이용해서 성공한 이번 사례를 ‘브랜드 포지션닝(Brand Positioning) 혁신’이라고 할 수 있다”고 말했다.
호경업기자 hok@chosun.com
입력 : 2006.09.10 23:36 22' / 수정 : 2006.09.10 23:40 28'
세계는 경영혁신 열풍 [上]
미국에선 모토로라·P&G 디자인에 승부수 실적 급상승
일본에선 스즈키‘창의 경영’ 부품 줄인 스쿠터 대박
▲ 스즈키의 50㏄스쿠터‘초이노리’
모터사이클 제작업체인 일본 스즈키는 지난 2003년 배기량 50㏄짜리 스쿠터 ‘초이노리’를 대당 5만9000엔(약 50만원)이란 파격적인 가격에 선보였다. 이 제품은 운전거리 10㎞미만의 자전거 이용자들을 끌어들이며 9개월 만에 5만5000대를 팔아치웠다. 중국의 저가공세에 맞서 배기량 ‘1㏄=1000엔’이란 목표를 내건 스즈키의 창의적 경영혁신 산물이었다.
스쿠터 뼈대에 엔진을 달아 놓고 필수불가결한 부품만 채워 나가는 방식으로, 부품 수를 기존의 30%로 감소시키고, 볼트·너트 사용도 절반으로 줄였다. 창의성을 강조한 글로벌 기업들의 움직임이 경영혁신운동의 주류로 떠오르고 있다. 이제 단순한 ‘지식경영’을 벗어나 ‘창의경영’을 하지 않으면 생존이 불가능해졌다는 판단 때문이다.
오는 14일 KMAC 주관으로 방한(訪韓)하는 세계적 경영석학 톰 피터스도 “디자이너를 CEO 옆자리에 앉혀라” “틀에 박힌 기획인사를 해고하고 괴짜를 고용하라” 는 창의적 경영혁신을 주창했다. 또 ‘스컹크(관료주의에서 벗어나 혁신을 도모하는 인습타파 주의자)’를 키우는 ‘미친 조직(창의력과 열정을 장려하는 조직)’이 돼야 한다고 강조하고 있다.
◆디자인을 강조한 P&G= 창의 경영의 선두주자는 P&G다. 최고경영자 레플리는 2000년 부임과 동시에 디자인 부서를 확장했다. 기존보다 디자인 인력을 4배나 증가시키고 ‘혁신체육관’과 ‘디자인 이사회’도 가동했다. 그 결과 포천지가 발표한 ‘2006년 세계에서 가장 존경받는 기업’ 순위에서 3위에 오름으로써 P&G의 저력을 보였다.
◆종신고용제와 성과보상제를 결합한 캐논= 일본식 종신고용 시스템을 그대로 두고 미국식 성과 보상제를 결합시킨 독특한 제도를 운영해 주목을 받고 있다. 캐논은 디지털 카메라를 일본에서 가장 먼저 개발했지만 1990년대까지만 해도 시장에서 잊혀진 기업이었다.
그러나 2000년대 들어서면서 몰라보게 실적이 달라지기 시작했다. 우선 액정디스플레이, 광디스크, PC사업을 정리하고 프린터와 카메라 반도체에 집중시켰다. 이 과정에서 디지털 카메라에 재도전, 성공을 거뒀다는 평가를 받았다.
◆창의성의 모토로라= 한때 휴대폰시장에서 노키아와 선두를 다투던 모토로라는 한국의 삼성, LG의 추격으로 3위 자리도 위태로운 때가 있었다. 한국 휴대폰이 중국의 고가 시장을 장악하며 승승장구하자 모토로라는 새로운 전략을 채택했다.
중저가 휴대폰을 중심으로 시장에 파고들면서 동시에 사용편의성을 염두에 둔 디자인으로 승부수를 던진 것이다. 작년엔 삼성과 차이를 벌리며 2위를 고수하더니 올 들어서는 20%를 넘어서 1위 노키아를 맹추격중이다. 미국 포천지는 “편리한 디자인과 함께 직원들의 창의성을 발현해준 팀워크에 있다”고 분석했다.
◆2위에서 1위로 올라선 펩시= 펩시가 코카콜라를 2005년 매출액과 순이익, 시가총액 등에서 모두 이긴 것은 혁신이론가 사이에선 일대 사건이었다. 펩시의 성공은 1970년대부터 ‘다음 세대의 선택’ 프로젝트를 대대적으로 펼친 것이 주효했다는 평가다.
청소년층을 타깃으로 삼아 마케팅을 벌인 것인데, 이들이 사회에 속속 진출하면서 펩시에 큰 힘이 됐다. 김영철 KMAC 전략·HR 그룹장은 “2위 기업이 자신의 시장 위치를 파악하고 적절히 이용해서 성공한 이번 사례를 ‘브랜드 포지션닝(Brand Positioning) 혁신’이라고 할 수 있다”고 말했다.
호경업기자 hok@chosun.com
입력 : 2006.09.10 23:36 22' / 수정 : 2006.09.10 23:40 28'
세계는 경영혁신 열풍 [上]
미국에선 모토로라·P&G 디자인에 승부수 실적 급상승
일본에선 스즈키‘창의 경영’ 부품 줄인 스쿠터 대박
▲ 스즈키의 50㏄스쿠터‘초이노리’
모터사이클 제작업체인 일본 스즈키는 지난 2003년 배기량 50㏄짜리 스쿠터 ‘초이노리’를 대당 5만9000엔(약 50만원)이란 파격적인 가격에 선보였다. 이 제품은 운전거리 10㎞미만의 자전거 이용자들을 끌어들이며 9개월 만에 5만5000대를 팔아치웠다. 중국의 저가공세에 맞서 배기량 ‘1㏄=1000엔’이란 목표를 내건 스즈키의 창의적 경영혁신 산물이었다.
스쿠터 뼈대에 엔진을 달아 놓고 필수불가결한 부품만 채워 나가는 방식으로, 부품 수를 기존의 30%로 감소시키고, 볼트·너트 사용도 절반으로 줄였다. 창의성을 강조한 글로벌 기업들의 움직임이 경영혁신운동의 주류로 떠오르고 있다. 이제 단순한 ‘지식경영’을 벗어나 ‘창의경영’을 하지 않으면 생존이 불가능해졌다는 판단 때문이다.
오는 14일 KMAC 주관으로 방한(訪韓)하는 세계적 경영석학 톰 피터스도 “디자이너를 CEO 옆자리에 앉혀라” “틀에 박힌 기획인사를 해고하고 괴짜를 고용하라” 는 창의적 경영혁신을 주창했다. 또 ‘스컹크(관료주의에서 벗어나 혁신을 도모하는 인습타파 주의자)’를 키우는 ‘미친 조직(창의력과 열정을 장려하는 조직)’이 돼야 한다고 강조하고 있다.
◆디자인을 강조한 P&G= 창의 경영의 선두주자는 P&G다. 최고경영자 레플리는 2000년 부임과 동시에 디자인 부서를 확장했다. 기존보다 디자인 인력을 4배나 증가시키고 ‘혁신체육관’과 ‘디자인 이사회’도 가동했다. 그 결과 포천지가 발표한 ‘2006년 세계에서 가장 존경받는 기업’ 순위에서 3위에 오름으로써 P&G의 저력을 보였다.
◆종신고용제와 성과보상제를 결합한 캐논= 일본식 종신고용 시스템을 그대로 두고 미국식 성과 보상제를 결합시킨 독특한 제도를 운영해 주목을 받고 있다. 캐논은 디지털 카메라를 일본에서 가장 먼저 개발했지만 1990년대까지만 해도 시장에서 잊혀진 기업이었다.
그러나 2000년대 들어서면서 몰라보게 실적이 달라지기 시작했다. 우선 액정디스플레이, 광디스크, PC사업을 정리하고 프린터와 카메라 반도체에 집중시켰다. 이 과정에서 디지털 카메라에 재도전, 성공을 거뒀다는 평가를 받았다.
◆창의성의 모토로라= 한때 휴대폰시장에서 노키아와 선두를 다투던 모토로라는 한국의 삼성, LG의 추격으로 3위 자리도 위태로운 때가 있었다. 한국 휴대폰이 중국의 고가 시장을 장악하며 승승장구하자 모토로라는 새로운 전략을 채택했다.
중저가 휴대폰을 중심으로 시장에 파고들면서 동시에 사용편의성을 염두에 둔 디자인으로 승부수를 던진 것이다. 작년엔 삼성과 차이를 벌리며 2위를 고수하더니 올 들어서는 20%를 넘어서 1위 노키아를 맹추격중이다. 미국 포천지는 “편리한 디자인과 함께 직원들의 창의성을 발현해준 팀워크에 있다”고 분석했다.
◆2위에서 1위로 올라선 펩시= 펩시가 코카콜라를 2005년 매출액과 순이익, 시가총액 등에서 모두 이긴 것은 혁신이론가 사이에선 일대 사건이었다. 펩시의 성공은 1970년대부터 ‘다음 세대의 선택’ 프로젝트를 대대적으로 펼친 것이 주효했다는 평가다.
청소년층을 타깃으로 삼아 마케팅을 벌인 것인데, 이들이 사회에 속속 진출하면서 펩시에 큰 힘이 됐다. 김영철 KMAC 전략·HR 그룹장은 “2위 기업이 자신의 시장 위치를 파악하고 적절히 이용해서 성공한 이번 사례를 ‘브랜드 포지션닝(Brand Positioning) 혁신’이라고 할 수 있다”고 말했다.
호경업기자 hok@chosun.com
입력 : 2006.09.10 23:36 22' / 수정 : 2006.09.10 23:40 28'
세계는 경영혁신 열풍 [上]
미국에선 모토로라·P&G 디자인에 승부수 실적 급상승
일본에선 스즈키‘창의 경영’ 부품 줄인 스쿠터 대박
▲ 스즈키의 50㏄스쿠터‘초이노리’
모터사이클 제작업체인 일본 스즈키는 지난 2003년 배기량 50㏄짜리 스쿠터 ‘초이노리’를 대당 5만9000엔(약 50만원)이란 파격적인 가격에 선보였다. 이 제품은 운전거리 10㎞미만의 자전거 이용자들을 끌어들이며 9개월 만에 5만5000대를 팔아치웠다. 중국의 저가공세에 맞서 배기량 ‘1㏄=1000엔’이란 목표를 내건 스즈키의 창의적 경영혁신 산물이었다.
스쿠터 뼈대에 엔진을 달아 놓고 필수불가결한 부품만 채워 나가는 방식으로, 부품 수를 기존의 30%로 감소시키고, 볼트·너트 사용도 절반으로 줄였다. 창의성을 강조한 글로벌 기업들의 움직임이 경영혁신운동의 주류로 떠오르고 있다. 이제 단순한 ‘지식경영’을 벗어나 ‘창의경영’을 하지 않으면 생존이 불가능해졌다는 판단 때문이다.
오는 14일 KMAC 주관으로 방한(訪韓)하는 세계적 경영석학 톰 피터스도 “디자이너를 CEO 옆자리에 앉혀라” “틀에 박힌 기획인사를 해고하고 괴짜를 고용하라” 는 창의적 경영혁신을 주창했다. 또 ‘스컹크(관료주의에서 벗어나 혁신을 도모하는 인습타파 주의자)’를 키우는 ‘미친 조직(창의력과 열정을 장려하는 조직)’이 돼야 한다고 강조하고 있다.
◆디자인을 강조한 P&G= 창의 경영의 선두주자는 P&G다. 최고경영자 레플리는 2000년 부임과 동시에 디자인 부서를 확장했다. 기존보다 디자인 인력을 4배나 증가시키고 ‘혁신체육관’과 ‘디자인 이사회’도 가동했다. 그 결과 포천지가 발표한 ‘2006년 세계에서 가장 존경받는 기업’ 순위에서 3위에 오름으로써 P&G의 저력을 보였다.
◆종신고용제와 성과보상제를 결합한 캐논= 일본식 종신고용 시스템을 그대로 두고 미국식 성과 보상제를 결합시킨 독특한 제도를 운영해 주목을 받고 있다. 캐논은 디지털 카메라를 일본에서 가장 먼저 개발했지만 1990년대까지만 해도 시장에서 잊혀진 기업이었다.
그러나 2000년대 들어서면서 몰라보게 실적이 달라지기 시작했다. 우선 액정디스플레이, 광디스크, PC사업을 정리하고 프린터와 카메라 반도체에 집중시켰다. 이 과정에서 디지털 카메라에 재도전, 성공을 거뒀다는 평가를 받았다.
◆창의성의 모토로라= 한때 휴대폰시장에서 노키아와 선두를 다투던 모토로라는 한국의 삼성, LG의 추격으로 3위 자리도 위태로운 때가 있었다. 한국 휴대폰이 중국의 고가 시장을 장악하며 승승장구하자 모토로라는 새로운 전략을 채택했다.
중저가 휴대폰을 중심으로 시장에 파고들면서 동시에 사용편의성을 염두에 둔 디자인으로 승부수를 던진 것이다. 작년엔 삼성과 차이를 벌리며 2위를 고수하더니 올 들어서는 20%를 넘어서 1위 노키아를 맹추격중이다. 미국 포천지는 “편리한 디자인과 함께 직원들의 창의성을 발현해준 팀워크에 있다”고 분석했다.
◆2위에서 1위로 올라선 펩시= 펩시가 코카콜라를 2005년 매출액과 순이익, 시가총액 등에서 모두 이긴 것은 혁신이론가 사이에선 일대 사건이었다. 펩시의 성공은 1970년대부터 ‘다음 세대의 선택’ 프로젝트를 대대적으로 펼친 것이 주효했다는 평가다.
청소년층을 타깃으로 삼아 마케팅을 벌인 것인데, 이들이 사회에 속속 진출하면서 펩시에 큰 힘이 됐다. 김영철 KMAC 전략·HR 그룹장은 “2위 기업이 자신의 시장 위치를 파악하고 적절히 이용해서 성공한 이번 사례를 ‘브랜드 포지션닝(Brand Positioning) 혁신’이라고 할 수 있다”고 말했다.
호경업기자 hok@chosun.com
입력 : 2006.09.10 23:36 22' / 수정 : 2006.09.10 23:40 28'
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