한바탕 폭풍이 지나간 것과 같은 고요가 밀려온다. 살아남기 위하여 적지 않은 직원에 대한 정리해고가 끝났다. 여러 가지 감정이 복합적으로 밀려온다. 떠난 사람에 대한 미안한 마음, 이런 일이 벌어지게 한 지도자로써의 무력감, 모든 일이 순조롭게 진행된데 대한 안도감, 이 시련의 시기를 통과한 후에 있을 기대감 등등…

이번 기회를 통하여 나는 중요한 사실을 경험하게 되었다. 사람은 실수를 되풀이 한다는 것이다. 교통위반 티켓을 받았을 때는 다시는 그와 같은 실수를 저지르지 않겠다고 마음먹지만 얼마간의 시간이 지나면 같은 실수를 되풀이 하게 되는 것이 사람인 것이다.

우리 회사도 2000년에 이와 비슷한 경험을 하였었다. 그리고 이번 상황은 그때의 상황과 흡사한 것이었지만 우리는 실수를 되풀이 하고 말았다. 이 같이 실수를 한 데에는 공통된 이유가 있었다. 그것은 바라보는 목표가 같았기 때문이었다. 2000년의 경우와 2008년의 경우. 우리 회사는 그 지난 2년간 급성장을 하였었다. 1997년 매출액이 100만 불에서 1998년에 300만불로 그리고 1999년에는 900만불로 급성장하였고, 이와 비슷하게 2005년 매출액이 1,800만 불에서 2006년 3,000만불로 그리고 2007년에는 4,000만불로 급성장하였다. 그리고 이와 같은 급성장에는 버블(우연)의 요소가 있었다. 전혀 기대하지 않았던 큰 프로젝트가 생김으로 매출액을 급증하였기 때문이었다. 그리고 이 버블은 버블이 인식하지 아니하고 다음에도 당연히 올 것이라는 낙관론 속에 더 큰 목표를 세우고 성장을 위해 줄달음질 하였던 것이다. 그리고 거품이 빠지면서 매출액이 감소하면서 회사는 어려움을 격게된 것이다.

그러면 이러한 것을 다음에는 방지할 수 있다는 말인가. 만약 우리가 생각하는 것이 바꾸어지지 않는 한 시간이 흐르면서 우리는 이와 같은 실수를 되풀이 할 수 있다고 생각한다. 만약 우리의 목표가 성장 제일주의로 가는 한 이와 같은 것을 방지하기란 쉬운 것이 아니다. 우리 회사는 그동안 중장기적인 5개년 계획을 세우고 그 목표를 위하여 달려왔었다. 그리고 그리하였기에 현재와 같이 급성장을 이룩한 것이다. 이러한 성장위주의 분위기에서 과연 버블을 발견하고 다음해의 목표를 올해의 결과보다 낮게 책정할 수 있을까? 미래를 보고 그 미래를 향해 달려가는 것은 매우 중요하다. 그럼에도 불구하고 위기를 관리하기위해서는 냉철한 현실을 볼 수 있는 용기가 필요하다, 나는 그 용기가 없었었다. 이제 이러한 실수를 방지하기 위해서는 미래의 비전을 보는 것과 동시에 냉철한 현실을 보는 안목이 필요한 것이다. 나는 ‘스톡데일 파라독스’(Stockdale Paradox) 를 머리로만 인식하였지 가슴으로 인식하지 않았기 때문이었다. 이제 조금은 늦은 감은 있지만 그래도 냉철한 현실을 볼 수 있는 것이 불행 중 다행이라고 자위하여본다.